РЕЗЮМЕ

Деловые организации радикально изменились за последние 150 лет и продолжают изменяться во многих важных отношениях. От мелких, принадлежавших отдельным семействам фирм начала XIX в. развитие национальных и международных рынков, связи между которыми наладились благодаря улучшению средств коммуникации и транспорта, привело к крупным фирмам, появление их потребовало дополняющих инноваций в области управления и финансов. Эти нововведения в свою очередь способствовали развитию столь же больших фирм в других отраслях. Экспериментирование и дополняющие инновации придали инерцию процессу изменений и сделали его постоянным.

Особенно важным событием было создание мультидивизиональной формы организации, пионерами которой стали «Du Pont», «General Motors», ?Sears» и «Standard Oil of New Jersey» в годы, следовавшие за первой мировой войной. Эта форма уравновешивала потребности в децентрализованном принятии решений, при котором полномочиями по принятию решений наделялись люди на местах, непосредственно осведомленные о ходе операций, с потребностью в совместном планировании, позволяющем эксплуатировать отдачу от масштаба. По мере эволюции данной формы предприятия обнаруживали, что они могут управлять большим числом подразделений, организуя группы взаимосвязанных подразделений. До введения этой формы боль- | шинство фирм либо управлялось из центрального офиса, либо действовало в качестве холдинговой компании, в которой роль центрального офиса сводилась главным образом к обеспечению финансирования и получению прибыли. По сравнению с централизованными организациями мультидивизиональ- ная форма имела преимущества децентрализованного принятия решений. Управляющий подразделения был гораздо лучше осведомлен об операциях своей организационной единицы, чем комитет центрального офиса, и, будучи ответственным за результаты, мог быть лучше мотивирован. Мультидиви- зиональная фирма также была лучше приспособлена к расширению в новые сферы бизнеса, которое не требовало в этом случае такого чрезмерного напряжения сил немногочисленных верховных руководителей, заседающих в центральном офисе, какое неизбежно возникает в более централизованных организациях. По сравнению с холдинговой компанией мультидивизиональная форма могла принимать более согласованную стратегию и могла финансировать совместные проекты, повышающие общую конкурентоспособность подразделений.

Внедрение мультидивизиональной формы требует определения того, как распределить выполняемые операции между подразделениями, и решения определенных проблем, присущих этой форме. В целом выделения подразделений и их групп должно опираться на следующие экономические принципы: операции, требующие тесной координации, должны быть объединены в одну организационную единицу, чтобы облегчить координацию; управляющим подразделений должна быть предоставлена большая свобода, дабы они могли более полно отреагировать на предлагаемые им стимулы, и подразделения должны быть достаточно небольшими, чтобы их руководители могли оказывать надлежащее воздействие на их результаты.

Мультидивизиональная форма также порождает проблему трансфертных | цен, т. е. проблему установления цены, по которой будут осуществляться сделки I между подразделениями. Если подразделение производит благо, предлагаемое и другими поставщиками, тогда теоретически правильным решением будет взять за основу цену, установившуюся на рынке. В противном случае возникает проблема двойной маргинализации и предшествующее подразделение будет склонно назначать слишком высокую цену, вызывающую не только перераспределение в его пользу доходов от последующего подразделения, но и сокращение общей прибыли фирмы.

Успех мультидивизиональной формы вызывает следующий вопрос: каковы пределы величины фирмы? Мы разбиваем этот вопрос на две части, сосредоточиваясь сначала на вертикальной, а затем на горизонтальной структуре фирмы.

Изначально и по сей день под фирмой чаще всего понимают производителя единственного продукта, занимающего определенное звено в вертикальной цепочке, двигаясь по которой сырье преобразуется в компоненты и системы и, наконец, собирается в продукты, реализуемые потребителям. Согласно коузовской теории трансакционных издержек, эта цепочка будет, как в правило, разделяться по фирмам таким образом, чтобы минимизировать общие издержки управления сделками между последовательными стадиями. Две последовательные стадии будут вертикально интегрированы, если преимущества этого перевешивают преимущества совершения сделок на рынке. Последние включают в себя выгоды конкуренции между поставщиками и мотивацию собственника, а также любого рода отдачу от масштаба и разнообразия (в том числе базовые компетенции), которые могут быть недоступными для небольшой интегрированной фирмы. По сравнению с закупками на рынке вертикальная интеграция позволяет лучше координировать деятельность и

лучше защищать специфические инвестиции, дает фирме возможность завладеть любыми рентами, которые получает ее поставщик, избежать искажений, подобных двойному дифференцированию, которые сопряжены с монопольным предложением, и помешать проникновению на рынок потенциальных конкурентов.

І

Однако вертикальная интеграция и снабжение через рынок не исчерпывают все возможные альтернативы.

Постоянно появляются новые формы, из которых мы рассмотрели три. Кооперативы позволяют своим членам воспользоваться преимуществами отдачи от масштаба, избегая при этом монополистических искажений при закупке (закупочные кооперативы) и при реализации (сбытовые кооперативы). Однако из-за отсутствия крупного собственника кооперативы могут страдать от недостаточного контроля за управляющими, конфликта целей членов и политических стычек. Франчайзинговая розничная торговля — вот еще одна организационная форма, обеспечивающая мощ- ; ные собственнические стимулы для франшизодержателей, позволяя в то же 1 время франшизору защищать репутацию своего товарного знака и добиваться сотрудничества, когда нужна тесная координация. Опасность состоит в том, что сильный франшизор может эксплуатировать франшизодержателей, и, сознавая подобную угрозу, последние подчас бывают несклонны делать специфические инвестиции. Однако решить эту проблему могут объединения франшизодержателей, задача которых заключается в ведении переговоров с фран- шизором.

Третьей новой альтернативой является организационная форма, которой пользуются японские автомобилестроители для управления своими по- | ставщиками. Используя для отбора поставщиков сравнительное оценивание | результатов вместо конкурентных торгов, такая система вознаграждает эффективных поставщиков заключением с ними дополнительных договоров на поставку. Это способствует повышению результативности и позволяет поставщикам участвовать в проектировании продукта, поощряя разработку простого с точки зрения производства дизайна. Чтобы стимулировать инновационную активность и быстрое распространение новых идей, производитель автомобилей ставит поставщикам определенные баллы в своей внутренней системе ранжирования за каждое нововведение, снижающее издержки, которым они делятся с остальными. Чтобы добиться отдачи от специализации и масштаба, контракты на поставку заключаются на весь период изготовления компонента или системы. Эта практика защищает также любые специфические инвестиции, которые может произвести поставщик. Организации поставщиков создают дополнительный уровень защиты.

Идентификация фирмы с изготовляемым ею продуктом — это тонкое дело даже в статическом контексте, и она оказывается совершенно бессмыс- " ленной в условиях постоянного изменения продукта. Альтернативная концепция фирмы заключается в понимании ее как организации, которая собирает и консолидирует контролируемые ею ресурсы, чтобы воспользоваться соответствующими деловыми возможностями. Способ, которым фирма управляет | принадлежащими ей предприятиями, помогает ей приобрести определенную базовую компетенцию. Эта компетенция, а также возможности использовать другие варианты отдачи от масштаба и разнообразия являются основным фактором, определяющим наиболее прибыльные направления расширения бизнеса. 12

Зак 3165

I ш

Мультидивизиональные фирмы могут также нести издержки, которых не было бы у тех же самых подразделений, если бы они действовали как самостоятельные компании. Столкновение корпоративных культур, вызванное различиями в процедурах и ожиданиях в разных подразделениях, может вызвать трения, когда подразделения попытаются навязать свои стандарты другим частям организации. Высокий уровень оплаты, используемой для мотивации в небольших предпринимательских организациях, часто вызывает зависть в более крупных и более традиционных организациях, что приводит к разрушительной борьбе за влияние, принимающей форму, например, лоббирования «равной оплаты».

Союзы между независимыми фирмами могут быть вызваны несколькими причинами. Обычная причина заключается в том, что фирмы-участники обладают различными компетенциями или особыми ресурсами, которые могут быть с пользой объединены в рамках какого-то нового делового предприятия. Союзы могут также создаваться с целью облегчения обучения или эксплуатации отдачи от масштаба в области сбыта или снабжения.

В японском деловом мире господствует уникальная организационная форма — кейрецу, или группа фирм. Независимые компании, входящие в состав этих групп, привязаны друг к другу отношениями взаимного участия в собственности, частыми встречами президентов компаний, близостью географического расположения, общим финансированием и подчинением указаниям главного банка и торговой компании и сложной сетью социальных отношений между их сотрудниками. Обмен деловой информацией между членами группы и постоянное наличие квалифицированных партнеров и финансистов, готовых поддержать любые экономически целесообразные совместные проекты, дают этим группам необычайную способность выявлять возможности и быстро и гибко реагировать на них.